在IT界，马化腾、马云等内部邮件会经常被流传出去，并成为关注焦点。不排除，这也是IT寡头公司惯用的公关和营销手法。而电视行业更多的是内部讲话和内部通知，比如年初SMG黎瑞刚的改革宣言就被朋友圈广为流传。

    这几天湖南卫视关于新媒体版权的内部通知流传于网上，微信和自媒体充满了各种观点和评论。这就是明星传媒机构的品牌影响力，内部讲话、内部通知，都会成为关注的焦点。

    一、博弈加剧，网台联动的新阶段

    网台联动始于上星卫视和优酷等视频网站的合作。卫视作为节目内容提供方，视频网站作为分发渠道，在综艺节目、军事专题和电视剧等内容的同步播出、营销推广等领域进行合作。

    网台联动的第一阶段，说白了，就是卫视成为视频网站的内容提供商CP，获取版权收入和市场影响力。但丧失的是观众收视习惯的改变，以及由此导致的观众流失。

    以优酷土豆为例，他们只给收视前10以内的卫视版权费用。位列上星卫视第二梯队的深圳卫视，名牌军事节目《直播港澳台》经常在直播结束后的20分钟内，就被新浪视频等网站进行拆条和点播，而这除了品牌效应外，并没有给深圳卫视带来多少直接的收益。

    网台联动的第二阶段，由于版权费用的高涨，视频网站涉足上游，开始自制剧。这一阶段，爱奇艺等公司的综艺节目，甚至开始反向输出到二、三线的电视台。

    这一阶段，卫视的看家本领和核心竞争力，内容制作业务开始面临视频网站的挑战。

    网台联动的第三阶段，视频网站开始进军客厅电视端和手机端，电视台的传统核心领域受到侵害，面临着生死存亡。网和台从开始的合作联动阶段，进入到短兵相接的阶段，博弈加剧，这也是网台联动的最新阶段。

    这个阶段，强势的台开始涉足下游，自己做网；反过来，视频网站开始加大自制，进入到台的内容业务。

    网台联动在内容和渠道的博弈，类似于前几年家电企业的销售渠道之争。如格力空调是典型的自建销售渠道，拒绝进入国美等大型卖场；海尔则是专卖电和卖场结合的模式。格力和海尔的模式都是成功的，格力靠的是过硬的产品质量和口碑，已经在市场的一超独大的占有率。同样的，湖南卫视敢于实现独家经营，也是靠的是内容的一超独大。