改革三大步，改出一家年创收1.5亿的城市台(3)
发布时间：2021-01-13 文章来源：国家广电智库
▍改革2.0版(2017-2019年)：动态解决问题，加强内部资源整合和协同、加快全员转型
经过第一阶段改革实践，以频道制为基础的组织架构在清远台实际运行中暴露出一些问题。
一是不同媒体、不同频道频率、不同项目团队“各自为政”，内部竞争损耗较大，协调成本不断增加，影响集团对外形象。
二是资源要素过于分散，承担大型项目时需全台临时调集力量。
三是新上马的一批自制节目多套用热播节目模式简单改造，缺少本土文化内核和品牌意识，质量参差不齐。
新问题催生新一轮改革。在延续竞争上岗等有效改革举措的同时，2017年年底，清远台在顶层设计层面启动了以资源整合、形成合力为要义的2.0版改革，推行全媒体中心制，加快媒体融合发展步伐。
一是全面整合资源。清远台成立全媒体新闻中心，统合新闻频道频率、公众号、客户端、手机报等资源。重构内容生产运行流程，自制节目在组织架构和改版调整中，自然优胜劣汰，完成资源的优化配置。
清远台将核心生产力放到最活跃的移动互联网生产线上，不断推出各类创新创意内容产品，逐步形成了以《新闻早点》《清远头条》《新清远街》为代表的系列融媒体内容品牌。
二是打造全媒体人才队伍。为加快队伍的思维和认识向全媒体升级迭代，清远台成立全媒体学院，“集中学习、业余学习、外派学习”相结合。由总编辑负责，每周至少组织一次全员集体上课，各部门还可随时随需组织小型培训。
紧跟新形势新发展，全媒体学院的课程形式和内容灵活多样，外请专家授课、外派培训分享、高级职称员工分专题系统讲课等。
同时，在记者、摄像、编导等业务岗位推行“师徒制”，在言传身教式的“传帮带”中实现经验与操守的承继，做好人才梯队建设。
三是营造有序竞合环境。清远台建立健全内部管理制度，加强营销方案和进展情况报备，对营销过程中相互诋毁、贬损竞争对手等恶性竞争行为从严处理。
查实一次，当月收入清零，查实两次，直接开除，清理出队伍。此举较好地减少内耗、维护了公平竞争秩序，形成对外合作的整体合力。
每年策划执行活动多达500场，在此过程中，还打造了“中国公益广告大会”“冬日暖阳”等有影响力的大型公益活动品牌。2017年起，清远台经营创收总量破亿元，2019年收入达1.5亿元。
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