一、美国的赢利模式

    美国的电视分为商业电视和公共电视。从20世纪40年代末最原始的有线电视系统运行算起，美国有线电视产业已经发展了七十年。在这漫长的时间里，有线电视从简单地提供较好的电视信号的共用天线系统，发展成为结合了电视、网络、点播平台和社区服务等多种功能的集合体，用户也由最初的几十户发展成今天的超亿户。

    商业电视是美国电视的主体，不论是全国电视网还是地面，在20世纪70年代以前，他们大都通过在节目中间插播广告的方式来获得收入。1972年，HBO开创了美国电视的新时代，它推出了一个不同于以往的电视经营模式：以卫星为主要传输手段，通过遍布全国的有线电视系统直接为观众提供与传统商业电视不一样的节目，并且采取与有线系统分成的方式向用户收费。从此，有线电视网进入狂飙突进的时代。对于今天的美国家庭来说，没有有线电视几乎是一件不可思议的事情。

    内容和形态多样的有线电视网在经营模式上却大体接近，除了宗教节目、购物电视自有其经营体系之外，其他各类有线电视网主要有三种赢利渠道：

    用户付费。以付费频道为代表，包括单个节目付费频道，如美国四大体育联赛和HBO等影视娱乐类付费频道，他们的收入来源主要是直接向用户收费。

    插播广告收入。除付费频道外的大量有线频道在收取用户费用的同时，更重视商业广告的收入，其比重占据频道总收入的绝大部分。

    出售节目及其衍生产品。有影响有实力的有线电视网大都自己投资相当数量的节目，在自己频道播出一段时间以后，进入美国和国际的辛迪加节目市场进一步获取收入。目前各有线电视网还会充分利用网络、手机及平面媒体，采取多种方式来开发和销售衍生产品，扩大收入来源。

    正是在多种赢利渠道的基础上，总体收视率相对较低的有线电视网才找到了自己的生存空间。其行之有效的经营方式，具体表现在五个方面：

    1.个性在原创中飞扬

    美国有线电视节目主要依靠几百家有线电视网提供。由于数量众多，这些有线电视网在竞争中必须千方百计突出自己的特点，即明确频道定位，或直接指向定位精确的受众群体，或提供专门的节目类型，也可只播出专业性强的节目。拥有清晰的频道定位后，这些有线电视网就将品牌打造的核心放在节目质量上，他们大多坚持将原创节目作为频道主打。这不仅因为原创节目是频道收视率提升的关键，更是频道衍生品营销收入的根脉。比如HBO建立之初便将频道定位在以不间断播出为主的收费绿色频道，将投资拍摄原创电视剧作为HBO提升节目质量的经营策略，涌现出了《监狱风云》、《欲望都市》、《黑道家族》等一批精彩的原创电视剧，获得了惊人的收视率。为配合高质量的节目投放，HBO的推广部门还提出了契合品牌文化的频道口号，最著名的是“It’sNotTV,It’sHBO”（这不是电视，这是HBO）。

    2.受众成为传播的起点

    对于大多数美国有线电视网来说，节目和观众结合得是否紧密主要表现在订户数额上。因此，他们非常重视把握用户收视习惯、收视心理以及收视时间，培养用户的收视感情，以提高观众的到达率，占有更大市场份额。以ESPN为例，目前全球147个国家可以收看到ESPN的节目，随着对赛事权的不断占有和垄断，ESPN开始对这些赛事资源进行整合，根据不同的主题和用户群，将体育媒体的经营向小众化和市场细分化的目标发展，相继开办了ESPN、ESPN2、ESPNClassic、ESPNNews、ESPNExtra、ESPNNow、ESPNToday、ESPNDeportesRadio以及ESPNU共9个电视频道，并实行全方位的整合营销，包括广告经营、网站经营，举办各种社会活动，开发和销售衍生产品等，以期最大限度地挖掘所掌握资源的潜在价值。

    3.经营呈现三维式发展

    经过多年的经营，大多数有线网都形成了包括商家支付的广告赞助费、订户交纳的收视费和品牌衍生产品的开发费在内的成熟产业链。随着新媒体时代的到来，网络、数字电视和卫星技术的发展，有线网又纷纷将触角延伸到了这些新型媒体。以MTV频道为例。MTV属于“扩展基本频道”，是靠广告支持的有线电视专业频道，主要收入来源为广告类收入和包括录像带出租、有线收视费、节目版权费在内的非广告类收入。2006年，MTV迅速调整战略，积极与网络、手机等新媒体结合，涉足宽带、音频、视频、游戏等领域，在新的平台上加速拓展娱乐王国的版图。

    4.资源释放无限能量

    对资源的充分利用是美国有线电视频道乃至美国电视业遵循的不二法则，物尽其用，人尽其责，所有的媒体公司所追求的就是力争将资源优势发挥到极致。CNN的创立人特德?特纳曾说：“我们很像现代养鸡场的饲养主，他们碾碎鸡脚做肥料，碾碎鸡肠做狗食，把鸡毛做枕囊，就连鸡粪也被制成肥料，鸡的各个部分各得其用。这也就是我们对电视产品努力采取的做法：充分利用一切。”目前，CNN已在全球十几个国家建立了庞大的国际新闻提供体系，涵盖150多个电视机构，并根据服务地区的不同，提供不同的文化背景和受众需求的新闻节目。

    5.制片人自主创作精品

    在美国的媒体博物馆里，悬挂着一幅巨型画卷，画面上像中国的长城一样排列着不同年代的电视机和荧屏画面，其中的一行字“Greatcontentlastsforever”道出了电视媒体的生存真谛，即“丰富的内容直到永久”，这就是我们常说的“内容为王”。在媒体运营中，作品的精彩源自富有活力的创作主体。在美国有线电视网，聚集了一批有着无穷创造力、想象力并且才华横溢的制作人。对于这些影视文化精英，各有线电视网大多采用的用人方式是：“找到你，给你一笔钱，放手让你做。”而制作节目的投入风险则全部由制作的决策者承担，这种管理体制使得创作者不必受领导者和管理人员的制约和干预，可以全方位地施展自己的拳脚，管理者只是一个下达命令的决策者，而不能随意插手影视创作过程，或者代替那些影视创作者，这就是所谓的“制片人自主制”。这种管理体制和宽松的创作环境，促成了一大批天才的制片人以及导演、编剧们的脱颖而出。

    二、构建中国电视媒体的多元赢利模式

    1.适当提高一次售卖的获利比重，缓解媒体经营的成本压力

    从产业的角度看，传媒产业要想赢利，首先是要制作出有价值的、能够对受众产生较大影响力的内容产品。媒体内容建设与媒体赢利模式之间良性的互动关系，将促进媒体的可持续发展。中国电视媒体一方面要继续依靠二次售卖来获利；另一方面要在拥有高质量内容的基础上，根据受众的经济承受能力，适当提高一次售卖在收入中的比例。2010年，中国付费电视将达到1.28亿户。比照美国的标准预测，未来二十年内中国收费电视收入将是现在电视广告收入的60倍左右。这将为电视产业的发展带来一笔稳定的收入，为转型期的电视业发展提供有力的资金保证，也为中国电视参与国际竞争提供实力保证。

    2.挖掘内容资源优势，延伸品牌开发产业链

    媒介内容的衍生产品主要包括光盘、录像带、书籍、游戏、玩具、文具、服装，甚至主题旅游等多种形式。因其形式多样，赢利空间十分可观。美国ABC在播出《百万富翁》节目的同时，母公司迪斯尼公司又推出了《百万富翁》网络版和光盘版，以每张19.99美元的价格卖出了400万张，仅此一项，迪斯尼就收回了全部投入成本。凤凰卫视以电视为主业，以《凤凰周刊》、凤凰网、凤凰书系等方式，多层次开发内容资源，满足了受众的多层次信息需求。

    3.注重活动营销策略，提高媒体品牌的增值赢利能力

    媒体在把握市场需求的前提下，通过整合自身的资源，借用社会关注的焦点，策划各种富有创意的活动或事件进行创收。央视的“春节晚会”、“年度经济人物”，《21世纪经济报道》、《经济观察报》的系列峰会，活动营销在媒体营销和增加创收方面开始扮演重要角色，逐渐成为媒体发展的一种新赢利模式。

    4.实行多元经营，扩展传统媒体的赢利空间

    上世纪90年代初，许多电视媒体开始涉足房地产、金融、贸易、物流、IT、教育等行业。湖南广电集团除节目、广告、网络三大主业外，还积极涉足印刷、网络及其他媒体，拥有《城市周刊》、《文化时报》、《母语》、《金舞台》、潇湘电影制片厂、网娱网等媒体。湖南广电旗下芒果网2010年将进军网游业务，预期收入为1亿元。

    5.进军新媒体领域，开拓传统传媒赢利新天地

    面对数字媒体迅猛发展的态势，许多电视媒体采取跨媒体的方式，通过与新媒体的嫁接，使自身发展成一种数字化多媒体传播平台。而这种数字化的电视媒体也就提供了一种新的收入来源。未来，新媒体技术将不断地与电视媒体融合、互动，电视媒体也将不断更新理念，探索符合自身规律和特点的赢利模式，产生更为可观的价值和更长的产业链。上海文广新闻传媒集团从经营网上视听业务的东方宽频到经营数字电视与高清电视的文广互动，从经营IPTV的百视通到经营手机电视的东方龙，触角延伸到了电视、电脑、手机三大终端。