员工身份编制复杂，怎样统筹管理？复合型人才急缺，拿什么支撑？运营开支面临巨大缺口，如何填补？这是瑞安融媒体中心改革之初面临的一系列问题。

 

　　9月28日下午，作为集团“青雁计划·领雁班”与“ZMG·职工学堂”重要一课，瑞安市融媒体中心党委书记、主任，瑞安传媒集团董事长秦声峰与集团干部员工面对面，分享了瑞安市融媒体中心的改革经验。集团“蓝研社”与秦声峰对话，通过“融媒改革”30问，探寻“新闻+政务服务商务”为核心的互联网枢纽型传媒转型之路，以期读懂重新定义媒体的瑞安实践。

 

　　一、融媒改革最核心的问题在于体制机制的改革，实际上就是“改人”

 

　　01问：你形容瑞安的改革为“重新定义媒体”，那么新的定义是什么？

 

　　答：在互联网冲击下，媒体“二次销售”的商业模式已经逐渐坍塌，亟需构建起新的核心竞争能力，并探索新的商业模式。我们以重新定义媒体的视角，提出了全力建设基于“新闻+政务服务商务”的互联网枢纽型传媒，致力成为县域新时代治国理政新平台的全新定位。

 

　　02问：为什么要下决心实施体制机制改革？

 

　　答：当时，瑞安融媒内部人员编制复杂，一线人员过少，行政人员过多，面对采访任务，全中心400多人却派不出1个记者，而且同工不同酬，事业身份的不干活也能拿20多万元，编外的哪怕是电视新闻主播一年也只有5、6万元，导致人心不齐，思想观念难以统一并理顺。随着媒体环境变化，机构收入下滑，人力成本却居高不下，维持正常运转一年开销要1.2亿元，生存和发展都难以保障。人才方面，外面的人才进不来，想出去的人却出不去，急缺复合型人才。

 

　　03问：针对这一现状，瑞安融媒体制机制做出了什么改变？

 

　　答：我们打通单位属性壁垒，构建“党媒+国企”双属性运行，实现“一盘棋”统筹管理。同时以深度转换机制打通事业和企业之间的壁垒，建立现代公司法人制度，于2022年1月组建瑞安市传媒集团。目前，瑞安融媒实行中心党委统一领导下的“媒体+公司”一体化运行模式，传媒集团先后成立瑞安数发、瑞安文发等13家子公司。

 

　　04问：“党媒+国企”的双属性如何落地？又做了哪些突破？

 

　　答：组织架构上，突破体制机制束缚，摈弃传统媒体机构行政化、管理僵硬、层级过多的弊端，实行事业单位企业化管理，原有的频道、部门概念全部弱化，以扁平化管理实现采编、经营、技术全面开花。以人才为体制机制改革的核心，以人事改革为突破口，实行行政职级和工作职务相分离，强化人才管理的灵活性和精准性，畅通进出口，真正把“多干多拿钱”“干好给荣誉”“突出给地位”落到实处。