体制创新打造平台

    管理层和骨干持股在现今可谓是香饽饽，但在广电运通改制的2002年却是烫手的山芋。彼时的广电运通连生存都难以保障，无线电集团也没有更多的资金可支持公司的发展，于是广电运通开始动员管理层和骨干出资持股。赵友永回忆说：“当时1/3的人坚决不肯出资持股；1/3的人出于保留职务等考虑勉强参与持股，只有1/3的人对持股积极性比较高。”

    当时无奈之下的改制却成为了广电运通后来快速发展的最大原动力，几十位持股的管理层和骨干成为了公司发展的中坚力量。虽然广电运通仍然是国资绝对控股，但员工的积极性和以前相比已是不可同日而语。赵友永高度评价改制创新的地位，他说：“体制创新是所有创新的前提和平台。没有这个创新，广电运通难有大发展，在中小板上市更加无从谈起。”

    有更多的例子可以佐证无线电集团和赵友永的体制创新眼光。除了广电运通，无线电集团下属的多家企业同样进行了管理层和骨干持股改制。

    有如硬币的两面，管理层持股一方面能够很好地调动骨干的工作积极性和创造性，使其利益与公司长远发展更紧密地结合，但同时管理层和骨干持股制度也有其负作用的一面，持股者在财富突增后，有些人进取心消退了，对工作开始怠慢起来。对此，赵友永在公司上市后召开的第一次大会上，便提醒和要求这些进取心减退的人趁早离开公司，让出岗位；鼓励留下来的继续好好干，不得有丝毫松懈。通过整顿，赵友永认为留下的管理层和骨干都是愿意和有能力做事的人。同时为了激励没有股权的骨干的积极性，上市后广电运通又在薪酬体系、职位晋升等制度上进行了改革创新。

    技术创新提升价值

    也许是秉承了广州无线电集团的技术创新基因，广电运通对技术创新有一种特别的情结。公司对技术研发舍得投入，对研发成果不急功近利，形成了一种长期坚持的风格，很多基础性的课题都是持续很多年，这是很多国内企业都做不到的。

    多年来，广电运通的研发投入占营业收入的比例一直都在5%以上，公司同时建立了向技术人才倾斜的薪酬体系。对技术人员的考核不仅与工作能力、工作难度挂钩，还与项目成果结合，特别是与研发产品的产业化和市场情况挂钩，通过这种考核激励体系，广电运通成功集结了一批优秀技术人才。

    广电运通在ATM领域的绝大部分技术专利都属于自主知识产权。赵友永表示：“ATM行业的核心技术涉及到设计、硬件、软件、实验环境等等，没有太多外部经验可以借鉴模仿，只能主要靠自己的摸索。”

    不懈的努力终于获得回报，广电运通在钞票识别技术领域有了重大突破，多项技术弥补了国内空白。更加难能可贵的是，依托本土优势，广电运通在一些领域相较国外品牌更为先进。“随着广电运通研究院的成立，公司的技术实力全面升级，已经居于世界领先水平。”赵友永说。