曾几何时，有线进入了悲喜交加的新时期，过去渐行渐远渐无书，当下时刻遇见着未知的自己。变则通，但如何变，仍莫衷一是，安之若素，趋之若鹜皆不乏有之，然在如此急匆赶路之时，能暂且停下，衡量与反思，评测几番，会更有启发。本文借“麦肯锡战略十测”，结合行业发展之拙见，提纲挈领，引导答疑解惑。

 

　　测试一：战略能否帮助战胜市场？

 

　　从垄断走向开放，不得已而为之，过去，圈里很少有战略这种说法，而现在似乎到了一种不得不提的地步。其实以目前的用户规模，尚且不能称之为摇摇欲坠，或是什么日薄西山、江河日下。与其说战略能否帮助战胜市场，于有线而言应该还是能否战胜过去的自己，体制机制、思维定式、主观意识、业务轨迹等等，可以落笔的地方很多。战略的目的于市场竞争，就是能否重塑，能否实现增值，当下需要过好，不然何谈未来。有线的战略，就是要使自身摒弃“传统”二字，满足上下的需要，哪怕从唯一变成之一，只要被需要，就可期。

 

　　测试二：是否发挥公司真正的竞争优势？

 

　　中国人有个习惯就是跟风，大街上一个人莫名其妙的往天上看，就会引来一群人往天上看。现在每个有线企业的产品（尚不能称之为线），可以说是五花八门，百花齐放是褒义词，现实更像是鱼龙混杂，良莠不齐。劣币驱逐良币的现象并非新鲜，真正的核心优势难免不被埋没。关于有线真正的竞争优势，不在于个体产品的特性，视频也好，公信力也罢，庞大的用户规模等等，真正的是在于整合，在于如何筑起“高墙”，现在的市场，木桶理论是跟随，但更需要反木桶理论，要研究如何让那块最长的板，变得更长。

 

　　测试三：是否精细划分并明确指出竞争领域？

 

　　当前的市场竞争已不是单纯的市场占有率的竞争，而是全方位的，这种精细划分，并不是说仅将市场用户进行划分，应该是做外部和内部的考量。外部聚焦于市场细分、竞争对手研究、产业上下游分析，当然还要加入跨界融合意识，这些点，在行业内已经形成共识。这里要说的更多的是对内部的剖析，要关注的是盈利能力、成长性和人才结构，归根到底就是要自身的“造血”能力和“新陈代谢”的速度，优胜略汰的市场法则下，不想落后，唯有不停地跑。而对标竞争对手不仅是产品和服务方面，对其经营轨迹的分析很重要，特别是在一些关键时期的颠覆行为，以及一惯性做法，会带来启发。