“左右手并用，市场和行政并存，”黄升民表示，这是广电机构改革下，一种经过市场实践的选择。

    从过往经验来看，无论是为制播分离成立的公司，还是其他的产业化公司，“分出去会有两个问题，”黄升民表示，“一种是得不到经营的资源，你变得没有自身的经营优势，很难存活；第二种是(运营)成本太高，员工的积极性也不大。后来大家从实践中发现，其实彻底的剥离还不如模糊地分。”

    管理者身兼双职，则成为湖南广电炮制各类产业公司时来实现“模糊地分”的一种尝试。

    对炮制出来的新公司，湖南广电倾向于采用“小而美”的理念。聂玫表示，“对于新公司来说，没必要小而全。我们不想在重资产有大的投入。但我可以选择优先购买湖南广电的技术服务。”而快乐阳光互动娱乐传媒有限公司(下称：快乐阳光)在初期发展也是同样的方式，“我们与台里以协议的方式，解决节目版权的使用问题。”目前，快乐阳光下的金鹰网和芒果TV，经营范围涵盖了湖南广电所有频道的节目内容。据悉，快乐阳光的总裁张若波，同时也兼湖南广播电视台国际频道的总监。

    按此逻辑，可以看到芒果传媒通过品牌输出，在产业链上进行可复制的低成本扩张。

    “全媒体”驱动

    “做内容的(电视台)，结合内容特点，做到可以给无线传输，给卫视传输，也可以给互联网传输的内容。但这是原有的体制和格局适应不了的。”

    上述的“兼职跨界”的模式，在上海文广新闻传媒集团(下称：上海文广)其实也有采用，例如黎瑞刚既是上海文广的总裁，同时兼任上海第一财经传媒有限公司董事长。对广电改革较有了解的厦门广电财务主管林洪美则表示，“上海文广也存在频道总监兼公司负责人的模式”。

    在林洪美的研究中，此种模式可解读为“横向治理模式”，职务“两头兼”，适合协同发展。但另有一种则是“纵向治理模式”，企业管理者都采用职业经理人模式，“治理结构更清晰”。

    黄升民的体会是，谈及传媒业的发展，“很早就说要剥离，要产业化，十多年过去了，剥不成。现在发现纯粹的市场化很难存活，但不做不行，所以现在衍生出这样一种模式。”在他看来，“两头六臂，可能会更好一些。”他的意思是，兼任两头，但发挥了更多的协同效应。

    此中种种尝试，皆可视为电视传媒的“全媒体”冲动。在中国，从广告营收来看，电视依然是最主流的强势媒体。但随着带来的媒体界限模糊，电视传媒收入模式的单一化、广告收入增长的瓶颈，都被视为潜在的威胁。黄升民的观点则是，整个传媒业都要往全媒体业务发展。

    “做内容的(电视台)，结合内容特点，做到可以给无线传输，给卫视传输，也可以给互联网传输的内容。但这是原有的体制和格局适应不了的。”总的来说，在的背景下，广电机构们看到了发展的机会，纷纷进行自我革新，在新媒体的路上开始摸索。